对于任何一个组织来说，人力资源是“第一资源”，人力资源管理的职能实质即为“选、育、用、留”四个字。在如何吸引、选用、培育、用好、留住人才的决策中，薪酬管理是最为核心、最受关注、最为根本的激励方式。社会组织虽然具有非政府性、非营利性和志愿性等特征，但不能因此而忽视从业人员的薪酬管理，社会组织从业人员的工资水平也要符合其发展需求。新的历史发展时期，社会治理创新必然激发社会组织活力，进而推动社会组织为整个社会提供更为优质高效的服务，社会组织与政府、企业等其他组织一样，在人力资源市场面临着吸引人才的激烈竞争。因此，社会组织在为从业人员提供精神激励的同时，必须更加重视建立和完善对内具有公平性，对外具有一定竞争力的薪酬管理体系。

第一，薪酬政策是社会组织人力资源管理的重要组成部分，它是社会组织为了吸引和激励从业人员，设计适应自身管理的薪酬制度的基本导向和总体思路。具体地说，薪酬政策体现了社会组织薪酬管理的目标、任务和方法的选择，包括对从业人员薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等方面内容。薪酬政策确定的目的即薪酬体系设计的指导原则与目标，社会组织应建立具有内部一致性与外部竞争力的薪酬体系，从而通过薪酬来吸引、留住、激励从业人员，以支持社会组织战略目标的实现及可持续发展。

第二，薪酬制度真正发挥作用，需要确保从业人员以正确的方式实现目标后，获得相应的报酬。在社会组织内部要健全薪酬管理的职能部门或者设立薪酬管理委员会，做好薪酬管理的组织保障工作。通过薪酬预算，即在薪酬管理过程中考虑成本开支方面的权衡和取舍，处理好社会组织和从业人员的分配关系，按照合理的人工费比率或劳动分配率确定动态的劳动要素报酬总额。在实际薪酬支付过程中，社会组织可以通过对从业人员人数核定、薪酬标准以及薪酬结构的调控来合理控制薪酬总额；依据从业人员各自任职岗位的相对价值、人力资本、有效劳动贡献和相关政策法规，将劳动要素报酬总额公平合理地分配下去。通过科学的薪酬制度设计将社会组织价值理念传递给从业人员，达到有效控制成本并影响从业人员的正确行为。

第三，在确定薪酬水平过程中，应适当考虑外部竞争性因素。通过一定形式的薪酬调查，收集其他机构的薪酬数据并做出有利于本单位薪酬水平确定的判断。开展薪酬调查的目的有多种，了解同类型机构的薪酬水平，了解同类型机构薪酬结构，分析与薪酬相关的其他问题，评价人才市场的劳动力成本，了解同类型机构薪酬管理实践的最新发展及变化趋势。在考虑外部薪酬调查时，不能照搬市场薪酬水平，而要考虑社会组织本身战略和实际发展需要，与自身规模、发展阶段和战略匹配，又能留住合适的人才，这样的水平定位相对更为科学。

第四，现代薪酬制度设计有三个基本前提，即要有清晰而明确的发展战略、科学而合理的结构设置和规范而有效的职位体系。定岗定员、工作分析、岗位评价、绩效管理是薪酬制度设计和提升社会组织管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。通过社会组织结构设计和定岗定员、优化单位的内部管理流程、合理配置人力资源，克服人浮于事、因人设岗等弊端；通过工作分析，细化每一个部门和岗位的工作职责，为社会组织今后管理工作的标准化打下坚实基础，克服职责交叉、相互推诿弊端；在岗位设置的基础上进行工作评价，通过岗位评价衡量出不同部门和职位在单位价值创造中的地位和重要程度，为价值分配提供基础，努力消除原有制度中身份工资等带来的不公平；制定科学的、易于操作的绩效管理制度，适当拉开不同职位不同贡献之间的收入差距。在此基础上，以职位定价为出发点，采取科学的职位评价方法，进行薪酬制度设计和绩效考核。通过薪酬制度设计出对外具有竞争力、对内客观公平的薪酬体系，充分调动社会组织从业人员的积极性。

第五，加强绩效管理，促进社会组织业绩提升。绩效管理是一个过程，即首先明确社会组织要做什么，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测，发现做得好的，进行奖励，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标；更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。绩效管理主要是纵向促进各部门管理水平的提高，横向平衡各部门关系，充分调动从业人员积极性，最为根本的目的在于不断提升社会组织和其部门的绩效。绩效管理可以传递压力，聚焦社会组织目标，通过绩效管理系统，使社会组织的战略目标在部门和从业人员中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体从业人员为整体目标的实现和社会组织的可持续发展作贡献。绩效管理可以强化责任，塑造职业行为，通过持续的绩效管理循环，使社会组织每个从业人员，特别是各层级负责人能够自觉有效地承担起各自责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。绩效管理可以促进科学决策，提供公正待遇，即科学、公正地评价从业人员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效工资发放、职务晋升等人事决策提供依据，妥善处理各部门之间关系，充分调动和激发从业人员士气。绩效管理可以促进改善业绩，促进社会组织和从业人员发展，通过从业人员绩效评价和沟通反馈，为从业人员的业绩改进、培训计划制定提供参照，同时强化各层级负责人指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升从业人员的个人价值。

第六，不断加强多层次、多元化、多因素的立体激励机制建设。努力改善社会组织从业人员的工作、学习、生活条件，营造社会组织从业人员发挥才干的良好环境，最大限度地激发社会组织从业人员的创造活力和工作热情。要客观认识社会组织从业人员的多元化需求，除实行岗位绩效工资这一主体薪酬制度外，社会组织可根据自身实际，采取灵活多样的分配制度和办法。针对特殊行业和职业的人群和引进的急需紧缺人才，在内部分配体系下，除执行岗位绩效工资制度外，还可以尝试年薪和协议工资等多种分配形式。协议工资主要以劳动力市场价格为基本依据，按照有关法律、法规和政策规定，根据聘用期内的岗位职责及目标要求等要素，经双方协商确定工资待遇。

最后，应重视精神激励，充分调动从业人员积极性、主动性和创造性，促进其实现个人价值。目前我国社会组织主要以物质激励为主，在激励形式多元化方面，还有所欠缺。多元化的社会组织从业人员精神激励内容既包括情感激励、领导行为激励、榜样典型激励、奖励惩罚激励、荣誉激励及培训机会激励等，也包括社会事务的积极参与、新闻舆论的广泛宣传、个人价值与社会价值的高度统一及人生规划的良好预期。因此，对我们社会组织来说，要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变传统思维方式，勇于创新，真正建立适应从业人员需求的开放的激励体系，使自身在激烈的社会竞争中立于不败之地。

（作者：何凤秋，中国人事科学研究院工资福利研究室主任、研究员；和慧卿，民政部民间组织服务中心人才服务处副处长）